金州恒基：“水物业”在路上

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在整个水产业链中，北京金州恒基环保工程技术有限公司(以下简称金州恒基)似乎占据了最微不足道的一块。该公司成立于2003年，定位为一家水运营和管理服务提供商。当整个中国水市场成为资本的猎场时，这个选择是低调而明智的。然而，它也可能面临孤独和等待很长一段时间，就像当每个人都在疯狂地开发房地产，一些人悄悄地成立了一个物业公司，但谁能保证你能管理已建成的大楼？

这是金州恒基兆业总经理郑文面临的最大挑战，他试图领导自己的团队颠覆这个产业链长期以来形成的某些规则。在水务地图上重新划分势力范围的想法是大胆的，但并非没有根据。在过去的十年里，中国的环境保护达到了前所未有的高度，其中之一就是大量的环境保护基础设施相继启动。根据住房和城乡建设部发布的数据，截至2010年6月底，城市、县和一些重点城镇已建成2389座城市污水处理厂。目前，中国在建的城市污水处理项目有1929个。但与此同时，根据国务院发展研究中心的调查，这些污水处理厂中只有三分之一能按设计正常运行，三分之一不能正常运行，三分之一根本不能运行。

如果建设需要热情，管理需要技术。然而，许多地方政府显然没有把建设的热情延伸到后期的运营管理上，以致许多污染控制设备都是无用的，污染控制效果是可以想象的。主要原因是环保设施运行过于业余，模式不合理。

这使得锦州恒基兆业看到了一个巨大的水资源运营和管理服务的潜在市场。郑文认为，随着市政和企业污水处理厂的大规模建设，管理问题将日益突出。然而，过去政府单手管理或企业自我管理的模式暴露出自身的缺陷，水务管理的专业化和市场化将成为大势所趋。清华大学水政策研究中心主任符涛指出，随着中国高速建设周期的结束，作为基础设施建设的城市水业将会萎缩，而作为以运营为核心的环境服务业，其服务产值将会增长且最稳定。

另一种方式

金州恒基兆业已将其业务明确定位于运营和服务领域，因为该团队是中国该领域最早的环保人士，拥有行业领先的经验和对未来的坚定判断。

早在20世纪90年代中期，恒基兆业团队的主要成员就开始尝试专业化的委托运营服务，并先后与联合利华、海尔(北京)和德国拜耳制药等外资企业签订了委托运营合同。

这在当时实际上是一个大胆的尝试。当时，中国没有专门的环保运营资质，市场化的托管运营实际上是在打政策的擦边球。但正是这些尝试使郑文认识到水的经营和管理实际上是一个具有广阔前景的市场。

1998年，经过一系列的实验和示范，政府将专业操作服务合法化，第一批专业操作资格出现。2000年后，在建设部门取消传统的、有计划的给排水资质的背景下，环保运营资质随着市场的出现出现在市政领域，专业服务逐渐从工业废水中涉及市政污水。此后，按照环境保护部颁布的操作标准和规范，初步建立了专业操作系统。在这种背景下，金州恒基兆业于2003年成立。

在接下来的几年里，中国公共基础设施建设的步伐也加快了，这给像金州恒基这样的公司提供了一个良好的生存土壤。过去只有几百个污水处理厂，但现在有成千上万个污水处理厂，所有这些都面临着管理问题。无论这家工厂属于谁，无论它属于政府还是投资公司，它总是需要管理。只要有这种需求，就没有专业操作的市场。郑文说。

然而，尽管潜在市场隐约可见，水市场的运作远非郑文所说的专业化。根据符涛的调查，苏锡常有近200家不同规模的市政和工业污水处理厂，而苏锡常是中国水市场的前沿，其中大部分由社会企业运营。然而，目前在这些运营单位中，当地的小型环保企业占主导地位，许多污染控制企业没有经验，资本规模小，品牌运营服务公司很少，基本上每个项目都由不同的公司管理。想象一下，如果200家工厂中有4-5家由专业公司经营，管理成本和采购成本就会低得多。符涛认为，专业和品牌的水管理服务公司在成本优化、服务质量和监管方面具有更大的优势。

事实上，在一些成熟的国外市场，运营服务在整个产业链中扮演着重要的角色。尽管威立雅在中国的项目都是由投资驱动的，但世界500强水务巨头之一的威立雅在其战略中已明确将自己定位为公共服务运营商。因此，在它看来，从长远来看，运营服务是其中国战略的最终立足点。这与锦州恒基兆业对该市场的判断不谋而合。

水麦当劳

金州恒基兆业目前管理着10个水处理项目，但郑文承认，对于一家专业服务公司来说，这个数字太少了。10家工厂根本没有规模效益。它只能为我们提供一些探索和借鉴。如果我们想扩大规模，我们必须在50个工厂，经营规模超过两三百万吨。他认为管理几个项目没有商业价值，但只有管理大规模项目的能力才有价值。

说白了，有必要把污水处理厂改造成像麦当劳一样的连锁店。郑文说。在他看来，麦当劳的核心优势是其标准化管理。这种模式对自来水公司的启示是，有必要规范和精简每个工厂的管理，建立一个通用的管理系统，并依靠这个系统来管理其所有的工厂，而不是依靠某个厂长的个人能力。

尽量简化工厂和车站的生产管理，使其成为最简单的执行机构。郑文说。例如，在过去，药品采购由每个工厂处理。现在，所有的药品都由公司统一收集，招标采购，统一配送。这不仅是采购规模和价格优惠的推广，更重要的是，从管理的角度来看，工厂和车站的管理内容得到了简化。例如，在过去，一个工厂站，像一个小公司，不得不自己购买药品，更不用说可能的道德风险，这也增加了许多工作的厂长。现在，工厂站只需要打一个电话给收集部门来解决问题。工厂站减少了自己的工作内容、环节、效率和质量。

为了适应这种规范化管理，郑文打破了原有的公司结构，并扁平化了公司结构。方法是在总经理下设立五个中心:营销中心、运营中心、技术中心、财务中心和企业管理中心。通过这五个中心，许多工厂的管理职能得到了恢复，这些中心实现了统一管理，工厂成为了纯粹的执行机构。

然而，这种管理模式有一个前提，即它对信息的收集和处理有很高的要求。由于锦州恒基兆业管理着分布在全国各地的大量污水处理厂，如何在第一时间了解这些污水处理厂的运行状况，及时发现和解决问题成为该管理系统成败的关键。因此，锦州恒基发展了一个人操作和管理系统，其主要功能是收集、整理和分析各厂站的数据，并将它们的最新信息传输到数据平台，供后台管理人员参考。例如，如果某个工厂的生产数据异常，就会立即反映到这个系统中。技术中心人员可以根据这些数据了解工厂发生了什么问题，并及时向工厂站发出调整指令。

在途中

虽然郑文很清楚规模对运营服务提供商金州恒基的意义，但他并不认为拓展市场和寻找项目是公司目前的首要任务。

我们近年来的核心工作是构建内部核心竞争力。他认为，公司近年来需要在工厂和车站的标准化、标准和流程方面做出更多努力，包括组织建设和信息改进，市场开发是第二优先。在他看来，目前的经营管理服务市场还没有完成市场化的准备，仍然处于投资者掉头的状态。经营管理作为一项独立的业务，并没有得到市场的高度认可。

郑文表示，水务经营管理服务已被普遍接受，政府和企业需要转变意识。例如，他遇到的许多政府和企业仍然倾向于使用bot和tot来做公共事业，因为它似乎解决了财务问题和后来的管理问题。但事实上，这不是一个放之四海而皆准的方法。由于有些政府事实上并不缺乏资金，而且有些地方污水排放量较少，采用bot等方式是不经济的。

此外，从国家政策层面，我们应该调整传统的污染控制观念，完善环境责任制度，即谁污染、谁控制、谁付费的过渡。从细致的社会分工来看，具体的治理工作应该由专业公司来完成。这样，污染控制的责任就可以从污染企业转移到以市场为导向的专业控制公司。这在效率、成本和监管方面值得推广。

只有当整个工业环境和自身实力具备时，大发展才有可能。随着我们内部力量的不断提高和市场的不断成熟，我相信锦州恒基实现跨越式发展的时机已经到来。郑文说。