股本:生态环境领域最可靠的可持续领导者

本篇文章2823字，读完约7分钟

几天前，E20商学院发布了针对学生的学习材料《创新与商业道德十案例》。最近，一些学生从他们的学习笔记中得到反馈。其中有些结合了环境领域的特点，有些结合了自己的具体工作，有些结合了“十四五”计划，有些结合了当前的疫情等多维视角，不同的见解正在陆续与大家分享，希望能对大家的工作和生活有所启发。这篇文章是供CE0特训班13名学生分享之前，请阅读。

作者内心独白:我不再是第一个不再年轻的“老人”。我热爱一切美好的事物，尤其是生态文明建设的伟大事业。我在工作中勤奋思考和学习。我喜欢给自己加压，避免呆在舒适的地方，努力通过个人价值观为社会做出有益的贡献。

最近，首创股份连续举办了几次“十四五”规划研讨会，讨论非常热烈、充分。面对第十四个五年计划期间巨大的不确定性和竞争影响，大家一致认为，作为行业的先锋和领导者，公司仍将坚持最初的环保理念，并将“值得信赖”作为其发展愿景的关键词，以凝聚员工、推动合作伙伴、更好地服务客户需求，并不断创造可持续的卓越价值。与E20商学院送来的教学案例相比，其他石头的跨界融合让人感觉更深刻。

01需求导向:所有创新都应该以客户为中心

以色列iscar公司通过日常业务观察，从细节上了解客户的需求和痛苦，从而整合传统刀具技术，为不同类型的客户提供模块化应用产品。他们认为顾客不在乎刀具有多先进，关键是如何达到更好的现场使用效果。其他几个案例也是如此。瓦尔公共厕所实际上销售广告创意，斯沃琪手表销售时尚活力，他们都在探索目标客户的内部需求。虽然iscar生产和销售的产品都是机械工具，但它们的基本价值来自于满足客户在质量、效率和成本方面的改进需求。

那么，中国环保产业的需求是什么？这个问题的答案离不开对时代背景的分析。2000年以前，中国的环境保护市场化程度相对较低，基本上由公共部门运营。主要需求是设备和工程采购，相对分散且效率低下。2000年以来，城市环保产业市场化改革步伐加快。最大的需求是加工设备的特许经营权。股本是这一时期最具代表性的企业之一，最终有助于政府专业化和提高公共服务水平。2013年以来，生态文明建设进入了一个新时代。环境治理市场全面爆发。公私伙伴关系模式迅速推动项目从运营领域扩展到非运营领域。它要求对“生产、生活、生态”进行统筹规划，保护“山水、林、地、湖、草”的生活社区。政府也对企业的系统服务能力提出了新的要求。

同时，自2014年以来，中央政府不断加强对地方债务的控制和限制，一些项目急需增量投资。然而，公私伙伴关系的本质是公共产品供给模式的改革，对资金的需求只是公私伙伴关系项目的一个环节，一个工具，而不是目的。公共产品的最终负责人只能是政府。企业的作用主要体现在优化资源配置效率，帮助政府为可持续循环发展提供生态环保服务。由于一些企业未能深刻理解这一需求的核心，他们在没有能力提供系统服务的情况下，大举扩张了大量的PPP项目，导致近两年来资金链连续断裂，引起业内和业外的深刻反思。

在这一轮投资中，首创股份始终保持战略重点，实现了质量与规模同步发展。面对第十四个五年计划的新机遇，该公司仍将积极接触客户，帮助他们诊断问题、理清需求并提供最佳环境解决方案。我们强调所有的创新都应该以顾客为中心，以效果为导向，而不是以产品为导向。我们反对仅仅为了销售设备和进行工程设计而歪曲项目内容，最终将风险留给客户或合作伙伴。为了实现这一目标，我们被定位为客户的“生态管家”。通过内部能力提升和外部资源合作，全面开放“技术、投资、建设、运输”闭环系统，提升各类客户的多元化系统服务能力，最终实现稳定、高效、可持续的治理目标。

内生能源:轻资产模式必须依赖核心竞争力

ITAT是一家轻资产公司。其商业模式声称是“零租金、零货款和零库存”。它首先找到闲置的财产，与业主谈判，并免费提供给ITAT商人，然后招揽一些产能过剩的服装厂进行贴牌生产。最终销售收入由ITAT、业主和供应商分享。这个模型看起来非常漂亮。它不仅解决了供应商的库存问题，还振兴了闲置资产。ITAT利用该品牌实现高速增长。然而，ITAT可以说是一种失败模式和一种失败模式。它的产品很弱，它的位置是局部的，并且没有吸引力。然而，ITAT已经迷失在一个轻资产神话。作为一个管理平台，ITAT没有在品牌规范、质量控制、供应链管理等方面创造价值。它已经越来越远离业务的本质，逐渐减少到依靠财务欺诈来维持其存在，最后，像流星一样，它很快下跌后，其上市不成功。

轻资产是当前环保行业的新时尚。在经历了最后一轮的资金链冲击后，企业已经把轻资产改造作为摆脱困境、走向成功的捷径。然而，大多数企业只从资本投资的角度来理解轻资产，并认为高比例的固定资产是重资产。我们认为，关键是资产管理效率，无论是资产密集型还是资产密集型。只要核心能力更强，重型资产就可以快速周转。例如华为公司，很难定义它是资产密集型公司还是轻资产公司。因此，环保企业必须根据自身能力选择模式，利用自身能力来利用资源，实现高质量的可持续发展。

首创股份提出了“轻重并举”的发展模式。一方面，我们仍将坚定地投资和持有一些符合公司投资标准的重资产项目。另一方面，依托系统化经营管理优势，与产业资本、金融机构等资本方深入合作，或发行REITs和ABS产品等。，实现“资产重于模型”,进一步扩大公司经营管理的资产规模。模式创新源于对核心能力的不懈追求。首创公司将着力提升系统管理能力，通过技术进步提升基础技术支撑能力，整合创新模块，优化产品和服务，形成多格式、多场景的成熟产品系列。通过精益运营提高高质量交付成果的能力，并在“技术、投资、施工和运输”的整个生命周期中提供持续稳定的专业服务。通过数字化转型，提升智能管理能力，开放企业、行业、政府和用户数据，推进线上线下融合，“管理数字化”和“业务数字化”齐头并进，智慧提升。

03异国生态:成就他人可以成就自己

供应链管理是美国凯迪纳公司成功的关键。它为上游制药企业提供了一个保障条件的平台，开辟了从药物制剂开发到药物检测、生产、包装和分销的全过程，解决了资金和资源的瓶颈约束，使他们能够集中精力进行药物开发。它还渗透到下游分销渠道，通过智能高效的药品管理服务增强渠道粘性，构建难以模仿的竞争优势。有了这两个护城河，卡地亚极大地增强了它的定价能力，并成长为最成功的药品经销商之一。

环境保护已从过去的点源治理升级为“点-线-面”协同治理。项目通常数量大、链长、业务复杂。该计划定位为综合服务提供商，为客户提供一站式服务。然而，技术领域也有其特殊性。我们不可能涵盖整个项目周期的所有方面，这是非常低效的。我们提出了“生态+”的战略理念，认为企业的力量不仅来自内部，还来自可以调动的社会资源。在其发展过程中，我们注重在提高项目整体效率的基础上深化供应链合作伙伴关系，通过搭建合作平台、汇聚、重构和孵化专业技术和服务能力，形成多方合作的“融合效应”。