首创股份：生态环境领域最值得信赖的持续领跑者

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几天前，e20商学院发布了学生专属学习材料《创新与商业之路十大案例》。最近收到了一些学生的反馈阅读笔记，有些是结合环境领域的特点，有些是结合自己的具体工作，有些是结合“十五”计划，有些是结合当前疫情等多维视角，具有不同的见解，现在正与大家一一分享，希望能给大家的工作和生活带来一些启发！这篇文章是由ce0特别培训班的13名注册学生分享的。请读一下。

作者内心独白:我是第一个不再年轻的“老人”。我热爱一切美好的事物，尤其是生态文明建设的伟大事业。我在工作中努力思考和学习。我喜欢给自己加压，避免呆在舒适的地方，努力通过个人价值观为社会做出有益的贡献。

近日，首创股份连续举办了多次“十四五”专题研讨会，讨论热烈、内容充实。面对“十四五”期间巨大的不确定性和竞争冲击，大家一致认为，公司作为行业的先锋和领导者，仍将坚持环保的初衷，以“值得信赖”为发展愿景的关键词，团结员工，带动合作伙伴，更好地服务客户需求，不断创造可持续的卓越价值。与e20商学院送来的教学案例相比，跨境融合让人们感受更深刻。

01需求导向:所有创新都应该以客户为中心。

以色列iscar公司通过日常业务观察，从细节上感知客户的痛点，从而整合传统刀具技术，为不同类型的客户提供模块化应用产品。他们认为客户不在乎切割工具有多先进，但关键是如何达到更好的现场使用效果。其他几个案例也是如此。瓦尔公厕实际上销售广告创意，斯沃琪手表销售时尚活力，他们都在挖掘目标客户的内部需求。虽然iscar生产和销售的产品是机械刀具，但它们的基本价值来自于满足客户在质量、效率和成本方面的改进需求。

那么，中国环保产业的需求是什么？要回答这个问题，分析时代背景是必不可少的。2000年以前，中国的环境保护市场化程度较低，基本上由公共部门经营。主要需求是设备和工程采购，相对分散且效率低下。自2000年以来，市政环保行业市场化改革步伐加快，最大的需求是处理设施的特许经营权。首创股份是这一时期最具代表性的企业之一，帮助政府专业化和提高终端公共服务水平。2013年以来，生态文明建设进入新时代，环境治理市场全面爆发。ppp模式迅速推动项目从运营领域扩展到非运营领域，要求对“生产、生活和生态”进行整体规划，并保护“景观、森林、湖泊和草地”的生命群落。政府对企业的系统服务能力提出了新的要求。

同时，自2014年以来，中央政府不断加强对地方债务的控制和约束，一些项目的增量投资迫在眉睫。然而，ppp的本质是公共产品供给模式的改革，资本需求只是ppp项目的一个环节，一个工具，而不是目的。公共产品的最终责任只能是政府，而企业的作用主要体现在优化资源配置效率和帮助政府提供可持续的循环发展的生态环境保护服务。由于一些企业未能深刻理解这一需求的核心，在没有系统服务能力的情况下，大举扩张大量ppp项目，导致近两年资金链断裂的问题，引起业内和业外的深刻反思。

在这一轮投资浪潮中，首创始终保持着战略实力，实现了质量与规模的同步发展。面对第14个五年计划中的新机遇，公司将积极接触客户，帮助他们诊断问题，明确他们的需求，并提供最佳的环境解决方案。我们强调所有的创新都应该以客户为中心，以效果为导向，而不是以产品为导向。我们反对仅仅为了销售设备和进行工程设计而歪曲项目内容，并最终给客户或合作伙伴带来风险。为了实现这一目标，我们被定位为客户的“生态管家”。通过内部能力提升和外部资源合作，全面开放“技术、投资、建设、交通”的闭环系统，提升各类客户的多元化系统服务能力，最终实现稳定、高效、可持续的治理目标。

内生能源:轻资产模式必须依赖核心竞争力

Itat是一家轻资产公司，其业务模式被称为“零租金、零支付、零库存”，即先找到闲置资产，与业主协商免费提供给itat商户，然后再招募一批产能过剩的服装厂进行OEM生产。最终销售收入由itat、业主和供应商分享。这个模型看起来很漂亮，它不仅解决了供应商的库存问题，还振兴了闲置资产。itat仅利用品牌杠杆实现高速增长。然而，它可以说是同一个模型，同一个模型。它的产品很弱，位置也不完整，这使得它没有吸引力。然而，ITAT已经迷失在神话，这是轻资产。作为一个管理平台，它并没有在品牌标准化、质量控制、供应链管理等方面创造价值。，并且已经越来越远离商业本质，逐渐沦为依靠金融欺诈，最后，像流星一样，它在不成功的上市后迅速下跌。

轻资产是环保行业的新时尚。经过上一轮的资金链冲击，企业已经把轻资产改造作为摆脱困境、取得成功的最终捷径。然而，大多数企业只从资本投资的角度来理解轻资产，认为固定资产比例高意味着重资产。我们认为，无论是重资产还是轻资产，关键在于资产管理的效率。只要核心竞争力变得更强，沉重的资产就能迅速扭转。比如华为公司，很难界定它属于重资产还是轻资产公司。因此，环保企业必须根据自身能力选择模式，利用自身能力激发资源，从而实现高质量的可持续发展。

首创股份提出了“重在不重”的发展模式:一方面，我们仍将坚定不移地投资和持有一些符合公司投资标准的重资产项目。另一方面，依托系统化经营和管理的优势，与产业资本、金融机构和其他出资者深度合作，或发行reits、abs产品等。，实现“重资产、轻模式”，进一步扩大公司经营管理的资产规模。模式创新源于对核心能力的不懈追求。首创资本将着力提升系统管理能力，通过技术进步提升底层技术支持能力，整合创新模块，优化产品服务，形成多种形式和场景的成熟产品系列；通过精益运营提高交付高质量结果的能力，并在“技术、投资、施工和运输”的整个生命周期内提供持续稳定的专业服务；通过数字化转型提升智能管理能力，开放企业、行业、政府和用户数据，推进线上线下一体化，实现“管理数字化”和“业务数字化”齐头并进，提升智能。

03外生生态:只有通过成就他人，你才能成就自己

美国卡地亚公司成功的秘诀是供应链管理。它为上游制药公司提供了一个有条件的保障平台，开放了从药物配方开发到药物检测、生产、包装和分销的全过程，解决了资金和资源等瓶颈，使他们能够集中精力开发药物；它还深入到下游分销渠道，通过智能高效的药品管理服务增强渠道粘性，并建立难以模仿的竞争优势。有了这两个“护城河”，卡迪纳大大增强了其定价能力，成为最成功的医药销售商之一。

环境保护已经从过去的点源治理升级到“点线面”协同治理，项目普遍体量大、链条长、业务复杂。首创定位为综合服务提供者，为客户提供一站式服务，但术业有专攻，我们不可能包揽项目全周期各个环节的业务，那样反而是极低效率的。我们提出“生态+”战略构想，认为企业的力量不仅来自于内部，更来自于可调动的社会资源，在发展中注重深化供应链伙伴关系，立足于项目整体效率提升，通过打造合作平台，聚合、重构、孵化专业的技术和服务能力，从而形成多方合作“聚变效应”。