【专访】云中龙见首：解构云南水务战略大布局

本篇文章2333字，读完约6分钟

引言:从省级环保企业发展到在国内外享有盛誉的上市公司，云南水务的发展方向在不断调整和演变。“云水模式”超越了“国内首家ppp上市公司”的标签，走得更远。关于公司目前的发展思路和未来的战略调整，中国水网采访了云南水务总经理龙宇。

自去年5月上市以来，云南水务一直受到行业资本和企业的密切关注。今年4月，云南水务递交了第一份年度上市报告，实现收入约15.58亿元，同比增长41.6%。从省级环保企业发展到在国内外享有盛誉的上市公司，云南水务的发展方向在不断调整和演变。除了“国内首家采用ppp模式的上市公司”之外，“云水模式”走得更远。关于公司目前的发展思路和未来战略规划，中国水网采访了云南水务总经理龙宇。

成为城市环境的综合服务提供商

龙宇回忆说:“过去，为了避免过高的成本，我通常会去二三线城市投资，积累经验和资金，上市后逐步进入大城市。”

截至2016年6月，云南水务公司总资产约133.54亿元，业务已扩展至全国市场，在东北、华北、华东、西北和西南地区发展态势良好，业务已扩展至香港、泰国、马来西亚、印度尼西亚、北京、新疆、山东、江苏、贵州、哈尔滨等地区。目前，云南水务拥有140多家参与控股公司，总给排水处理规模约为419.6万吨/日，总固体废物处理规模约为133.2万吨/年。

在不断拓展业务和扩大市场份额的过程中，云南水务确定了公司未来几年的发展方向——成为中国领先的城市环境综合服务提供商，覆盖原水、供水、污水、厨房和垃圾填埋/焚烧等各个领域的一揽子业务，多点打造大型环保平台。龙宇介绍说:“目前，云南水务已经开始涉足污泥、医疗废物、危险废物等领域。，并试行了现行的全面采购政策。已经建成的几个废电厂也在稳定运行。”

带进来

今年10月底，云南自来水公司斥资1.37亿美元收购银河报业集团旗下的24家水厂。并把银河剩余的50%股权交到了它的手中。

此前，云南水务已进行了几次重大收购:以2.2亿元人民币进一步收购云南郑潇环保投资(2016.10)40%的股权；1.58亿元收购哈尔滨晨能工达环保科技有限公司75.51%的股权(2016.4)；2.9亿元收购哈尔滨郭桓医疗固体废物无害化集中处置中心有限公司100%股权(2016年1月)；2.93亿元收购会泽集团有限公司65%的股权(2015.12)；3亿元收购云南郑潇环保投资有限公司60%的股权(2015.12)；2.14亿元收购宁德漳湾垃圾焚烧发电有限公司100%股权(2015年9月)；4.16亿元收购腾越51%的股权。

云南水建拥有丰富的投资经验，对目标的选择很有眼光。关于全资收购银河，龙宇表示:“此次收购的24家水厂是优秀的经营性资产，与ppp项目资产相比有明显优势，交易价格低于目标净资产。此外，作为24个城市涉水项目的核心运营资产，为进一步扩大投资奠定了基础。”

这24个项目分别位于江苏、浙江、河北、安徽等地。收购完成后，云南水务的业务组合更加均衡，国内地理覆盖面更大，有效促进了业务领域的拓展。此外，这些项目本身也有相当大的扩展空.龙宇介绍:“目前，廊坊和浙江的二期工程已经开工建设。当政府需要扩大投资空的空间和边界时，这些高质量的项目具有绝对的天然优势。”

熄灭

随着在中国的区域布局，云南水务正在继续拓展其海外市场。龙宇认为，云南水业一直在努力结合政策“走向全球”:

自2012年起，云南水建开始研究进军东南亚和中亚，并于2013年开始与泰国交流。到2014年，清迈已经有两个供水项目。去年11月，公司还以7000万美元(约合人民币4.44亿元)的价格收购了马来西亚上市公司艾瑞斯公司(iris corporation)控制的位于泰国普吉岛的垃圾发电公司PJT科技有限公司的100%股权和债权，并成功登陆泰国。目前，结合“一带一路”政策，公司在印尼和新加波的交流与合作正在有序推进，并开始在海外市场享有声誉，聚集了良好的声誉和一批支持者。

在海外市场拓展中，龙宇深深感受到了港股平台的巨大帮助。港股上市的初衷是利用港股作为引进外资的平台。如今，它们在印度尼西亚和泰国等海外市场的扩张中发挥了巨大作用。上市一年多后，龙宇感慨地说:“以前想做但做不到的事，现在可以做了。”上市是一个艰难的过程。这取决于股东的支持、政策支持和团队努力。这个团队终于变得坚强了。经过洗礼，它对法律法规、内部控制管理以及如何与资本市场接轨有了更深更专业的理解。"

差异化竞争在于细微的差异

在龙看来，面对众多业内强手，打造自身竞争力的途径在于“细微差别”。“同质化竞争的趋势已经非常明显。从大的角度来看，它在于品牌效应、市场扩张能力和资本成本，而这些都被投射到细节层面，只比其他方面多一点点。所谓的差异化竞争不是绝对的差别，而是微妙的差别。”

在多年的发展过程中，云南水务没有太多的投标经验，合作是主要的项目。“我们很早就开始考虑开发模式，并试图成为‘第二所有者’。云南水务擅长为政府提供环保项目的专项规划和专业运营管理。同时，与政府的深入合作和专业服务不仅可以解决政府的实际需求，还能有效帮助政府避免重复投资。因为每个地区都有自己的特点，仅仅依靠一种模式是不可行的。经过长期探索，我们可以清楚地知道地方政府需要什么，每个地区有什么不同的需要，并仔细考虑。”

“那时ppp概念还没有在国内普及，而我们做的恰是以政企合作的模式组建合资合作的平台，有针对性地建立投、融、建、管一体化运作的ppp平台，而且收效很好。在‘前ppp时代’，我们自己已经干了好几年。直到ppp成为政策，我们才被重新认识。前期积累了丰富经验，于是模式得以很快复制，公司也较早实现了混合所有制改革，一路依照既定目标坚定地上市和扩张。”