全球最大环境检测龙头被中国企业并购 第三方检测业格局将发生巨变？

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2016年6月6日，世界最大的环境检测公司美国测试公司在其主页上发布了一份新闻报道，宣布将与中国公司苏娇分公司进行并购。合并协议于2016年6月1日签署，但最终交易需要相关监管机构的批准。

苏娇分公司成立于1978年。公司的主要业务是交通工程咨询和工程承包。主要提供交通项目的前期咨询和科研，道路、桥梁、铁路和轨道交通、岩土和隧道工程、水运工程和市政工程的勘察、设计、咨询、测试和监理，以及相关的技术服务、总承包和其他承包服务，为交通工程提供全面的解决方案。苏焦支行于2012年在创业板上市，目前市值超过100亿元人民币。

SECCO表示，此举旨在实现其全球扩张的战略布局，同时吸收美国的先进环境检测技术和系统。另一方面，赛科还将帮助美国进入国际市场，同时在美国发展，特别是在包括中国在内的亚洲市场，那里对环境服务的需求激增。

美国测试实验室协会(以下简称“ta”)是美国最大的环境测试公司，在美国拥有90多个站点(实验室+服务中心)和2000多名员工。Ta专注于为环境问题提供分析服务和解决方案，并以其全面的实验室测试能力、创新技术和出色的在线数据管理而闻名。我们的客户包括政府部门，如国防部、能源部和许多商业用户。经营范围:对各种物质——污染源、空气体、饮用水、地下水、页岩气、工业卫生、二恶英、沉积物、纸巾、pfas、爆炸物、放射性化学品、混合废物等进行专业检测、分析和符合性检测。

Ta拥有emlabp k(室内空气体质量测试龙头)和metco(专注于空气体排放测试)。

分析实验室分布

发展历史

1986年，美国信托公司在北卡罗来纳州的阿什维尔成立。经过12年的努力，ta已经发展成为美国领先的环境检测企业。

1998年，ta收购了田纳西州纳什维尔的专业检测公司，巩固了其在环境检测行业的领先地位。

2002年，ta公司的收入超过6000万美元。

2003年是公司发展的一个非常重要的里程碑。那一年，迈阿密的高资本成立了美国测试公司，并收购了美国测试公司。自从工业和资本正式联姻以来，它已经走上了持续并购的快速发展之路。

2003年11月，美国测试分析公司收购了一家优秀的真菌和细菌测试实验室emlab。Emlab在这一领域已经深入研究了30年，在空室内空气质量行业享有良好的声誉。美国有六个实验室。

2004年，美国测试公司收购了红杉实验室集团，该集团包括六家公司:红杉分析实验室、五大湖分析实验室和德尔玛分析实验室。Star analytical、northclie analytical、ocean analytical，然后这六个实验室合并为seqcorp，成为美国测试分析测试公司的子公司..在合并之前，ta有20多个分销点，主要分布在美国东部、南部和中西部，红杉的6家公司也有20多个分销点，主要分布在西部。合并后，ta最初实现了全国覆盖。

2006年12月，hig Capital成立了美国信托公司，并从美国信托公司收购了美国信托公司。(一家英国水务公司)。Stl成立于1997年，成立后4年内迅速获得14个环境检测实验室。

在stl被ta收购之前，它在美国有32个实验室，16个服务中心和一个qed环境测试管理系统。该业务涵盖二恶英检测、空气体分析、室内空气体质量、地下水、食品和消费品检测。在助教之前，它集中在四个方向。首先，通过分析和测试，发现对油-水废物和空气体样品中的有机和无机污染物进行了跟踪；第二，emlab于2003年收购，主要用于检测霉菌、酵母菌、细菌和过敏原；第三，工业气体排放测试；第四，地质环境测试，用于监测和补救军事基地和加油站等场所的石油和水泥污染。

ta和stl合并后，几乎整个项目和整个地区都涵盖在环境检测领域，总收入超过3.5亿美元。美国有54个分析实验室，几十个服务中心和微型实验室。

2007年，双方开始整合。2007年，stl也更名为美国测试实验室。2008年，美国测试分析测试公司及其子公司seqcorp也并入了美国测试实验室

据初步估计，美国的年产值将达到12-18亿元人民币。如果此次合并最终得到监管部门的批准，苏焦分公司将改变中国第三方检测行业的市场结构。目前，中国检测年产值12.9亿元，苏焦分公司检测与环境咨询年产值4.6亿元，电力研究院年产值4.2亿元。如果上述并购最终实现，赛科的测试业务规模可能会超过其他同行。苏娇分公司此前投资的江苏力威检测技术有限公司是近年来中国环境检测市场发展最快的企业之一，其进入第三方检测认证行业的战略即将形成。

笔者认为收购路线清晰，战略意图明显，对第三方检测行业有以下三点借鉴意义:

1.测试行业的内生发展受到服务半径的限制，只有结合资本才能实现快速扩张。

美国测试协会自1986年成立以来，在环境测试行业努力工作了12年，在规模、技术和人才方面都达到了一定的高度。同时，它也意识到内生发展的局限性。因此，在1998年，它进行了一次重大的并购，以巩固其领先地位。2002年，它实现了6000万美元的收入，拥有10多个实验室。然而，与此同时，管理层意识到，大规模的快速扩张不能仅通过体内的血液供应和循环系统来实现，因此在2003年，他们发现志同道合的工业资本高企。在hig capital和M&A团队的支持下，emlab和红杉在一年内迅速被收购，地区分布迅速从20个增加到40个，翻了一番。之后，花了两年时间消化合并。2006年，M&A的旗帜再次升起。这一次，目标是让stl分布在近40个地区。然而，由于这笔交易涉及的金额巨大，引入了资金实力较强的资本方americancapital。并购成功后，公司规模又翻了一番。该公司的收入从2002年的6000万美元迅速增长到2006年的3.5亿美元，分销渠道从十几个迅速扩大到大约70个，发展速度惊人。

2.在选择M&A目标时，尽量做到更大、更完整。

hig几次并购的目标选择非常有针对性。第一个想法是做大。当20家公司被分配时，他们将获得20分的分配，当40家公司被分配时，他们将获得30分以上的分配。每一次大的合并几乎都使规模翻倍；第二个思路是做好整件事，找一些在区域分布和测试能力方面可以补充现有业务的企业进行并购，通过几次并购实现环境测试领域几乎整个区域和整个项目的覆盖，充分发挥规模优势。

3.在并购之路上，充分利用资本的杠杆作用。

通过对美国并购过程的分析，发现hig在2003年收购了ta 100%的股权，并迅速利用现有资源扩大了TA。两年后，为了获得更大的目标，引进了美国资本，最终在2010年，美国资本投资的资本被转换成49%的股权。Hig通过转让其49%的股份，充分利用了资金的杠杆作用，并完成了吞下大象的壮举。