[访谈]云龙为先:解构云南供水战略布局

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引言:从省级环保企业的发展到在国内外享有较高声誉的上市公司，云南水务的发展方向在不断调整和演进。除了“国内首个采用PPP模式的上市公司”之外，“云水模式”走得更远。关于公司目前的发展思路和未来的战略调整，中国水网采访了云南水业总经理龙宇。

云南水务自去年5月上市以来，一直受到行业资本和企业的密切关注。今年4月，云南水业提交了第一份年度上市报告，收入约为15.58亿元，同比增长41.6%。从省级环保企业发展到在国内外享有较高声誉的上市公司，云南水务的发展方向在不断调整和演进。除了“中国第一家以PPP模式上市的上市公司”之外，“云水模式”走得更远。关于公司目前的发展思路和未来的战略规划，中国水网采访了云南水业总经理龙宇。

成为城市环境综合服务提供商

龙宇回忆道:“为了避免成本过高，我们曾经投资二、三线城市，积累经验和资本，上市后逐步进入大城市。”

截至2016年6月，云南水务公司总资产约为133.54亿元，业务已扩展至全国市场。东北、华北、华东、西北和西南地区发展良好。其业务已扩展至香港、泰国、马来西亚、印度尼西亚、北京、新疆、山东、江苏、贵州、哈尔滨等地区。目前，云南水业有140多家参与控股公司，总规模为419.6万吨/日的给排水处理和133.2万吨/年的固体废物处理。

在继续拓展业务和扩大市场份额的过程中，云南水务确定了公司未来几年的发展方向——成为中国领先的城市环境综合服务提供商，涵盖原水、供水、污水、厨房、垃圾填埋/焚烧等多个领域的一揽子业务。，并在几个点建立大型环保平台。龙宇表示:“目前，云南水务已经开始涉足污泥、医疗废物、危险废物等领域，并正在试行现行的综合采购政策。已经建成的几座垃圾发电厂也在稳定运行。”

带进来

今年10月底，云南自来水公司斥资1.37亿美元收购了银河报业集团旗下的24家自来水厂。凯发和三井的合资企业，持有银河剩余的50%股份。

在此之前，云南水务已经进行了几次重大收购:2.2亿元人民币进一步收购云南郑潇环保投资40%的股权(2016.10)；1.58亿元购买哈尔滨晨能工业大学环保科技有限公司75.51%的股权(2016.4)；2.9亿元购买哈尔滨郭桓医疗固体废物无害化集中处置中心有限公司100%股权(2016.1)；人民币2.93亿元收购会泽集团有限公司65%的股权(2015年12月)；3亿元购买云南郑潇环保投资有限公司60%的股权(2015年12月)；人民币2.14亿元收购宁德张湾垃圾焚烧发电有限公司100%股权(2015年9月)；4 . 16亿元购买腾越51%的股份。

丰富的投资经验使云南水业有眼光选择目标。对于银河的全资收购，俞龙表示:“此次收购的24家水厂都是优秀的经营性资产，相对于PPP项目资产有明显优势，交易价格低于目标净资产。此外，作为24个城市涉水项目的核心经营资产，为进一步扩大投资奠定了基础。”

这24个项目分布在江苏、浙江、河北、安徽等地。收购完成后，云南水务的业务组合更加平衡，在中国的区域覆盖面更大，有效地帮助了业务领域的扩张。此外，这些项目本身有相当大的扩展空。龙宇说:“目前，二期工程已经在廊坊、浙江等地进行。当政府需要扩大投资和边界时，这些高质量的项目具有绝对的自然优势。”

熄灭

在国内区域配送的同时，云南水业也在不断拓展海外市场。龙宇认为，云南水业一直在尝试“走出去”的政策:

从2012年开始，云南水业开始研究其通往东南亚和中亚的道路。与泰国的沟通始于2013年。到2014年，两个供水项目已经在清迈登陆。去年11月，该公司还收购了位于泰国普吉岛的垃圾发电公司pjt technology limited的100%股权和债权，该公司由马来西亚上市公司IRIS CORPORATION BERHAD控制，价值7000万美元(约4.44亿人民币)，并成功地失去了其儿子泰国。目前，结合“一带一路”政策方向，公司在印尼和新加坡的交流与合作正在有序推进。它已开始在海外市场享有声誉，并获得了良好的声誉和一群支持者。

在海外市场的扩张中，龙宇深深感受到了港股平台的巨大帮助。香港股市最初被选为引进外资的平台。如今，它在拓展印度尼西亚和泰国等海外市场方面发挥了巨大作用。上市一年多后，龙宇感慨道:“我以前也想过，但现在不能做的事情可以做。上市是一个艰难的过程。所有这些都依赖股东支持、政策支持和团队努力。这个队最终被锻炼成了钢铁队。经过洗礼后，他们对法律法规、内部控制管理以及如何与资本市场对接有了更深的理解和更专业的理解。”

差异化竞争在于细微的差异。

龙表示，面对众多业内强势企业，打造自身竞争力的途径在于“细微差别”。“同质化竞争趋势已经变得非常明显。总的来说，品牌效应、市场扩张能力和资本成本都被投射到了细节层面，只是比其他方面略多一点。所谓差异化竞争不是绝对的差异，而是微妙的差异。”

在多年的发展过程中，云南水业参与投标的经验很少，合作是手工业项目的主要方式。“我们很早就开始考虑开发模式，并试图成为‘第二所有者’。云南水务擅长为政府提供环保项目的专项规划和专业化运营管理。同时，与政府的深入合作和专业化服务不仅可以解决政府的实际需求，还能有效帮助政府避免重复投资。因为每个地区都有自己的特点，仅仅依靠一种模式是不可行的。经过长期的探索，我们可以更清楚地了解当地政府的需求以及每个地区的不同需求，并对它们进行全面考虑。”

“当时，公私合作的概念在中国还没有普及，我们所做的是建立一个基于政企合作模式的合资合作平台，有针对性地建立一个投融资建设管理一体化的公私合作平台，取得了良好的效果。在“前购买力平价时代”，我们自己已经工作了几年。直到购买力平价成为一项政策，我们才被重新认可。早期积累了丰富的经验，可以快速复制。公司也较早实现了混合所有制改革，并按照既定目标稳步上市和扩张。”