首创做水五年志——从“看起来很美”到“真的很美”

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当证券市场还沉浸在对“转折年”的困惑和憧憬中时，经过近五年的默默耕耘，首创股份实际上迎来了她的“转折年” 首创股份总经理潘文堂表示，2004年开始投资的水务项目开始逐渐产生利润；从2005年开始，首水收入将远远超过京通高速，在公司未来的业务收入中占据首位。公路收入的比重将逐渐下降，水资源利润将成为公司的主要利润来源。届时，公司将真正完成对水务行业的战略转型。 首创股份董事长刘表示，2004年底完成对徐州、淮南水厂的收购后，首创股份通过参股控股，形成了日处理能力600多万吨的规模，在全国名列第一 第一水业的下一个五年目标是拥有1500万吨的日处理能力，成为中国乃至世界的大型水务集团公司 蓦然回首，从五年前上市时一滴水都没有，到五年后，它在水务行业开创了“关爱祖国，放眼世界”的豪言壮语。从五年前开始，它就一直被怀疑“只有投资才有回报”和“看起来很美”。五年后，投资项目逐渐体现出效益，首创股份终于可以笑着安慰大家了，其实是“造水”。 发现:世界上不缺少美，但缺少的是发现 刘对“市场化前夜”的发现，使资本产业投资成为焦点。回顾五年前，即2000年4月，首创股份正式在上海证券交易所上市，并在基础设施领域上市。其主要资产是一条公路(京通高速公路)和一栋建筑(新都酒店) 募集资金主要用于收购京开高速公路和高碑店污水处理厂 上市后的首要问题是如何在几个不密切相关的行业中选择和选择股本，以及如何建立未来真正有发展前景的主导产业。2003年初，刘在回答笔者关于“为什么水第一”的采访时，思路非常清晰 但是三年前，他关于“你为什么要制造水”的论点使用了排除法 起初，选择第一产业的方向至少有几种可能性:高速公路、通信业、it业和环保业 首创股份董事郭鹏表示，高速公路是第一个被放弃的方向，也面临着改变融资投资方向的压力 当时的研究发现，道路行业非常好，但是不可能造出一条大的道路，也不可能造出规模优势 当时，北京周边的几条主干道已经闻名遐迩，五环工程已经进入示范阶段 另一个在研究上投入大量精力的行业是通信 当时，中国莆田的第一和最高级别甚至开始了直接对话 然而，许多论点的结论是，虽然通信行业的发展方向很好，但不适合开拓这样的公司 此后，产业选择的观点主要集中在环境保护领域。有两个主要选择，一个是水务，另一个是垃圾处理 第一个倡议的最终选择是对水务行业进行定位，最根本的动机是判断该行业市场化进程的时机 用刘的话说，垃圾处理行业虽然像水务一样有着广阔的发展前景，但在当时，垃圾处理行业离市场化还太远，还远远没有看到一个可以期待的盈利模式 项目组的推广和宏观外部的研究结果表明，当时的垃圾处理只能长期依靠垃圾发电的副产品价值来形成收入，远远不能指望靠收费来控制污染 刘表示，首创股份已经是上市公司，股东不能等太久 回顾今天，“市场化前夕”的判断让先锋几乎在最佳时机进入了一个市场容量巨大的全新大型水务行业 “机会转瞬即逝。如果你在市场上领先，其他人就没有机会了。” 刘实际上发动了一场从战略上提前夺取水资源的战争 主动意味着机遇和优势 三年过去了，虽然水务投资才刚刚起步，没有实际收入，刘对当初的选择依然心存感激 他说水是一种不可再生的战略性稀缺资源。根据全球经济发展模式，任何直接关系到人类生存的产业都将是一个永恒的朝阳产业 关键是水投资现在有赚钱的机会，这个行业市场化的时机已经到来，“看得见” 无论是供水还是排水，都不再是政府的负担 在水价的五大要素中，非市场价格不仅导致价格和价值的长期扭曲，而且在行业垄断下形成低效率 随着经济的发展和政府改革的推进，公众的支付能力实际上已经达到了市场化阶段 水务行业的市场化已经初见端倪 他还明确表示，回归只是时间问题。只要你忍受“夏娃”短暂的痛苦，就会有阳光 五年后，刘更有理由为当初的战略选择感到骄傲 虽然北京五环路建成后取消了收费和通信行业的过度竞争，反映了当初选择水务的成功和合理性，但更重要的是，第一笔水务投资开始进入收获期——因此，在不到五年的投资期后，五年内，第一笔首创在一个只有资本优势而没有产业积累和铺垫的行业中取得了最佳利润，并从零开始——市场用回报给精明的商人。 造水:第一个投资模式的关键是合作开发，当第一个水投资刚刚进入收益期时，利益平衡可能不适合对其进行全面总结 然而，在一个全新的行业中，通过一群职业经理人的实践探索，它已经成功地占据了水市场的最大份额 这不能不成为一个令人关切的现象 研究“第一投资模式”的意义对于研究新兴的水市场仍然很有代表性 旋风收购，自然布局2001年首创集团基本确立了“以水务为重点”的产业发展规划，从收购北京高碑店污水处理厂开始，首创集团拉开了在全国水务市场拓展版图的帷幕 2001年3月，北京高碑店污水处理厂一期工程以10亿元人民币被收购，一举占领了北京40%的污水处理市场 此次收购是当时中国水务市场最大的并购案例；同年9月，与法国著名水务企业威立雅水务签署战略合作协议，开始与世界级水务企业全面战略合作；2002年11月，投资7200万元人民币，与马鞍山市自来水公司合资成立马鞍山首都自来水有限公司，持有其60%的股权；从2002年到2003年，扩大了华东地区的水市场，达成了多项合作意向；2003年6月，投资1.27亿元与法国威立雅水务公司合作，在中国成立了第一家合资水务投资公司——首创微水投资有限公司 并与宝鸡供水公司成功合作；2003年7月，投资19.7亿元与北京城市排水集团有限公司合资成立北京京诚水务有限公司 公司污水处理能力占北京目前总处理能力的80%，是目前中国污水处理能力最大的公司；2003年11月，余姚市首都水务有限公司与余姚市城建投资发展有限公司合资成立；2003年12月，渭水向深圳市水务(集团)有限公司投资29.4亿元人民币，持股40% 该项目是2003年中国水市场最大的投资案例 2004年，首创投资青岛首创海瑞、徐州首创水务、淮南首创水务有限公司 一阵风雨席卷了这座城市，第一次迅速完成了规模的扩张 在短短的五年时间里，首创集团在中国八个城市的水务行业投资超过60亿元，水处理能力超过600万吨 从北京的一个点到全国南北的几个点，对首创股份的快速大规模收购，真正显示出了做行业第一的势头——要么不做，做得最大、最快，做得最好、最强。 首创股份总经理潘文堂经常被问到的一个问题是:首创股份水务投资布局有哪些战略考虑？在2004年完成上一次合作并购之前，潘文堂似乎对“国家布局”的措辞持谨慎态度，但到了2005年，潘文堂似乎能够轻松规划第一个水产业的国家版图 突破总是来自第一批有需要的城市 事实上，当第一笔水资源投资走出北京，进入全国市场时，合作的大门就完全敞开了 然而，由于传统体制下区域分工的特殊市场格局，必须以逐点推进的方式推进水投资合作 到2005年，这些点的合作逐渐呈现出区域性特征，即主要分布在山东、江苏、安微、浙江、广东等沿海地区的中等城市 这也从另一个方面反映了经济发展水平决定了水市场发展的成熟度 随着区域市场的形成，空为未来的区域规划预留了空间 随着首创股份南京分公司的成立，在“一小时车程”的区域合作计划中，如何分阶段逐步获得区域市场的领先地位，是首创下一步的直接目标 区域管理体系的形成也将促进首都水务在整个投资管理和运营管理中的进一步整合 潘文堂表示，推广区域优势不仅会大幅降低水资源管理成本、设备采购成本、项目成本等。，而且从管理改进的角度来看也带来巨大的好处 例如，每个城市的备件中心可以合并成区域备件中心，以避免重复备件的浪费 此外，设计的优势也将得到体现 在先发制人战略和自然形成的区域优势下，随着整体经济发展水平的提高，第一水业无疑为下一步区域一体化和中央推进计划奠定了良好的开端 处于“市场化前夜”阶段的合作收购和参与水市场，具有明显的“前夜”时期的制度特征。此次收购正面临一个全新的市场环境。如何评价、如何管理、如何合作、如何分配收益，都是第一支年轻的管理团队需要面对的问题，也是第一个水合作模式值得研究的价值所在。 第一笔水投资的初始位置是投资者的角色，主要手段是收购 用刘的话说，就是以投资者的身份持有股票，掌握股票的现金流量和利润流量，然后增加增值，再拿走股票，再增加增值，形成一个良性循环 在“聚焦水”的产业精神下，以股权收购为起点的第一笔水投资必然会经历从投资管理到运营管理的战略转变，从规模到盈利的过程也是第一笔水投资实践深化的过程。 潘文堂表示，首创水务投资顺利推进的关键在于一个重要的起点，即从行业的长远利益出发，与被投资方进行长期合作与发展，在形成共同投资理念的前提下寻求共同发展。 在多年的水务投资实践中，首创股份始终注重避免成为投资银行企业。在水务市场，它不是简单的并购，而是通过长期合作形成的一种新的水务企业模式，从而完成首创股份的投资行为 一是总结近年来形成的投资思路和模式:在充分考虑政府国有资产保值增值、劳动力和就业等因素的情况下，通过设计可行的收购模式，将水价控制在合理的范围内；通过建立市场化的现代企业制度，明确了被投资企业股东、董事和经理的角色，解决了困扰企业发展的角色不清、权责不清、奖惩不力等问题。现有的管理团队从多重身份中解放出来，企业的管理完全按照现代企业制度的要求进行；通过完善的公司治理结构充分发挥董事会的职能，确保公司的经营目标和计划等重大事项能够通过合理的决策程序得以实现；通过有效的激励和约束机制充分调动员工的积极性，让员工发挥主观能动性实现自身价值；通过合作实现各方利益最大化，更大程度地维护政府、员工和股东的权益，努力让各方满意 马鞍山市的水合作项目就是典型案例之一 2002年9月，先锋集团与马鞍山市签署了《马鞍山市首创水务有限公司合资协议》，同意分两步完成马鞍山市水务项目的投资。第一步是联合成立水务公司，第二步是在水务公司成立后一年内实现全面合资。 2002年11月，马鞍山首创水务有限公司注册成立，注册资本1.2亿元。股本和马鞍山供水公司分别拥有60%和40%的股份 经过双方一年的成功合作，首创股份和马鞍山市自来水公司在原有投资的基础上，以相同的比例增加了自来水公司的资本。增资完成后，水务公司注册资本达到1.5亿元 综合合资后，水务公司将在现有水务资产的基础上增加两个水厂的管理和运营。自来水公司的实际供水量将从目前的12万吨/日增加到22万吨/日。第四水厂建成后，自来水公司的供水能力将达到45万吨/日。 与此同时，水务公司将在未来五年投资数亿元改造现有供水网络，并管理和维护改造后的网络 开始时，对方担心股本没有被稀释，可能在技术和管理方面存在不足 一方面，首创股份通过外部平台升级管理系统，聘请全球最大的水利工程咨询公司进行管理咨询。同时，它发现这个行业并不缺少人才、技术和管理。真正缺乏的是先进的制度和机制。体制和机制已经解决，所谓的技术问题和管理问题也将得到解决 新公司的核心是实现转型，将传统体制下的水务公司和机构转变为真正的市场化企业 由于这种合作，合作伙伴的关切已经消除。马鞍山市政府在此次合作中不仅减少了政府补贴，而且自来水公司的效益也比原来有所提高，市场水费没有额外增加，形成了双赢局面。 资本一直试图在水务实践中找到一种可复制的投资模式。马鞍山市场成功的合作投资模式为今后的长期经营管理奠定了良好的基础，有利于今后规范的制度建设和公司治理，最终形成了首创水务投资的良好管理和运营模式。 与此同时，它还首次建立了一个品牌，以促进地方和国家地区的水投资 另一个值得注意的问题是，资本的外国投资往往很大，而且是最大的股东 但是在北京自来水公司和深圳自来水公司的合资项目中， 资本没有寻求控股权 对于一个试图成为水龙头的先锋来说，这似乎难以置信 事实上，这是第一笔水资源投资的重要战略选择 潘文堂说，第一次投资分为战略投资和一般投资 对于一般投资，应绝对控制股本 战略投资控制不是第一要务，在现阶段有效获取资源更为重要 因此，与北京和其他战略省会城市的合作不仅仅是考虑公平问题 合作收购的另一个好处是人力资源的优势互补 先锋始终强调合作中的人才本地化原则。除了必要的剥离，合作公司一般使用当地原有的管理和技术人才 这也为迈向真正的操作员角色的第一步做了必要的人才准备 例如，水之美:在短短五年时间内，稳定、长久地建成一个完整的水产业链，进入一个大的资源产业，把水提升到第一位，完成从基础设施到水产业的战略转型，这是第一次跨越。 虽然目前的倡议必须耐心等待水工业的进一步成熟， 然而，在首创股份上市五周年之际，首创股份董事长刘明确表示，一旦水务投资进入全面收益期，首创股份将成为专业的水务公司，水务收益将成为首个业绩的核心来源 这意味着，高速公路和酒店资产仍是第一笔基本主营业务收入的来源，未来可能会被剥离第一股 先锋将成为主营业务更加明确的专业水务公司 因此，未来供水增长的潜力将决定首创股份增长的/0/0 成为世界级的水务集团公司已经成为另一个需要征服的高峰 面对这个“永恒的朝阳”产业，先锋设定了下一个发展目标 核心是构建完整的水产业链，提升第一水产业的核心竞争力，同时完成从投资者到运营商的转型 为此，下一步将逐步介入工程建设领域，在区域管理、设备采购、业务培训、人员培训等方面完善管理 预计2005年，首笔投资北京水务将进入稳定运行阶段，深圳水务的最终注资也将完成 未来投资重点将从东部向中部转移，进一步整合一小时区域半径内的资源，提高效率 随着国家把“治水计划”放在越来越重要的位置，水务行业的加速发展已经开始显现 这给刘和他领导下的第一股份带来了更加辉煌的前景 有一个笑话是这样的。原来水价每五年调整一次，现在水价每年都在调整 选择水务行业确实是正确的选择 (王乐公司形象)