龙头企业也有经营上的困惑:看看北京首创、桑德、中国环保和上海城市投资公

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简介:近年来，随着污水处理基础设施的逐步完善，运行过程中遇到的问题更加暴露出来。9月24日，在2016(第八届)上海水产业热点论坛上，上海城头污水处理有限公司总经理姚杰、首创股份副总经理姜涵、中国环保水务投资有限公司副总经理邹军良、桑德国际有限公司总裁助理吴富胜四位主要运营企业代表齐聚一堂，共商供水运营时代的困惑与出路。

有人认为，水处理行业的投资建设时代已经过去，在未来两年内，行业将逐步从建设阶段向运营阶段转变。近年来，随着污水处理基础设施的逐步完善，运行过程中遇到的问题更加暴露出来。9月24日，在2016(第八届)上海水产业热点论坛上，上海城头污水处理有限公司总经理姚杰、首创股份副总经理姜涵、中国环保水务投资有限公司副总经理邹军良、桑德国际有限公司总裁助理吴富胜四位主要运营企业代表齐聚一堂，共商供水运营时代的困惑与出路。

对话由E20环境平台高级合伙人、E20研究院执行董事薛涛主持。薛涛表示，本次交易所邀请的四家公司各有特色，包括国有企业、国有企业、民营企业和为当地城市公众服务的国有企业。他们遇到的项目有不同的情况和不同的视角，可以作为行业内各企业进行深度探索的很好的参考。

龙头企业经营中的困惑

运营与监管的矛盾

作为体制内的国有企业，上海城头在建设标准、执法标准和运营标准上存在差异。姚杰说:“目前，国家对环境的要求很高。新的环境保护法已经在六个省实施了环境保护检查员，超过2000人受到处罚。管理要求更加先进，但建设标准却落后了。在建设方面，国家发展和改革委员会必须降低成本和投资。在这种情况下，很难保持稳定的运行，这给运行过程带来压力。”

姜涵说，北京首都也面临着类似上海城市投资的困惑，特别是在污水质量监督职责不明确。“很多时候，取水条件往往会有不确定的变化。如果涌水量超标，谁对非标准涌水量负责？另一个例子是，在签订建筑合同时，确定了一级B标准，但几年后，标准和技术都要求达到一级A标准。一方面，合同的内容是固定的；另一方面，要按照一级标准进行监管，如果企业超标，就会被罚款，这对企业是非常不公平的。”

此外，姚杰指出，环保部门执法的标准和依据还有待业界讨论。“首先，要求处理厂每天24小时达到标准。其次，环境保护法的唯一标准是政策。第三，去年的78号文件与企业税挂钩。退税和免税对企业来说太高了，无法经营。”

很难收取水费和调整价格。

“水费拖欠问题在很多地方都很严重。我认为这是市场导向型企业面临的问题。”蒋寒认为，目前污水处理中遇到的最大问题是水费。一方面，水费无法收取。另一方面，没有明确的水价调整机制。

邹军良说，中国许多基层环保项目都遇到了水费。“我们的水价收益是周期性的，应该说是锯齿状的。调整水价后，今年的效益最好，然后直线下降。然而，SASAC的评估每年都要增加，这与控制相冲突。”

机制问题引发的支付监管障碍

吴富胜认为，水务行业的问题归根结底是体制和机制的问题。“政府是裁判还是运动员还没有明确定义。因此，在企业的实际运作过程中没有一个非常公平和公正的匹配。”

机制问题水处理的不便还包括支付和收费的混乱。「事实上，污水处理费不应由政府负担，但为何最后的责任落在政府身上呢？因为没有全面的收费机制，增加了政府的负担。如果机制是谁污染、谁付费、谁消费、谁付费，这种情况就不会存在。”

特许经营权的维护

“对于中国环境保护局下属的项目公司，老板可能需要花费80%的精力来维护特许经营权。”邹军良说:“2008年之前，我们主要收集了一些企业。随着时间越来越长，资本市场动荡不安，政府出面以公众利益为噱头，我们没有办法运作。”

如何面对更严格的监管和更高的操作标准

关注运营，成立专业运营部

北京首创股份有限公司于2000年开始投资供水业务。在头五年，它专注于市场投资和项目。到2005年，它已经有了10多个项目。这时，操作问题逐渐出现。由于这一机遇，资本存量开始逐步实行专业化分化，相应的运营部、工程部、技术部等专业部门也逐步建立起来，这也标志着资本业务从原始投资向整合的转变。北京首创股份有限公司运营部成立后至2010年左右，其主要职责是负责一些责任和权力事项的管理，包括处理与合资方和当地监管机构的责任和权力关系，以及处理股东关系。

姜涵说，从2010年到2015年，北京首都已经做了一些进一步的整合。根据业务发展情况，将投资与运营相结合，形成运营部。“因为一开始投资和运营两个环节都存在很大问题。投资以商业为导向，经营以质量为导向。这一过程的总体目标并不十分明确，因此已经进行了整合。”

从2015年开始，北京首都再次将整个管理架构分离。此时，投资部和运营部不再是业务部门，而是自上而下设立了一系列部门，负责配合公司整体战略和控制模式的调整进行投资和运营。本部门投资部和运营部负责能力建设、标准建设和品牌统一，各地区负责实施。“我们已经逐渐从最初的基于体验的管理或个性化管理转变为统一的、基于品牌的统一管理。以下内容只需要简单的实施和推广，这对一组企业来说会更有效。”

目前，第一次作业可以分析项目公司的生产状况，包括详细的经济指标、耗电量等。在此基础上可以进行统计和比较来分析当前的变化。蒋寒表示，下一步，还将在内容管理的基础上主动开展流程管理，对整个内容流程进行控制和动态分析。这一过程，包括财政投资、人力资源支持和技术开发，都可以得到体现。通过这条线，我们可以真正提取价值，优化系统。

邹军良表示，目前，中环保险还在开展标准化生产经营管理体系建设。“随着SASAC管理中心的推进，中环宝污水处理厂的运营也形成了自己的标准化生产和运营管理体系。该系统已通过中国环境保护集团的验收，现已推广到整个系统的供水处理项目公司。希望通过这样一个标准化的体系，形成一种具有企业自身文化的管理模式。”

把雾拆开，一个一个地整理出来。

姜涵表示，在运行工作上，首创投入了大量精力，分解了整个水务行业的关键问题，建立了每一个项目的标准化运行体系标准，总结了提升能力的关键点。在政策管理方面，对涉及二次供水、污水排放、明确责任等问题的政策进行系统研究和分析，并进行专业指导和引导，形成指导性和可操作性的规范。专业团队在操作的基础上，举例说明操作过程中存在的技术环节和知识点，给予一定的指导，并给出标准化的操作选择；在作业质量方面，针对安全、环境、社会责任等，分解后，分析要建立什么内容，形成目标管理。

标杆分析，清晰的生产管理体系

2013年，国务院SASAC在其管理促进活动中提到了“标杆管理”的方法。邹军良表示，近年来，中国环保一直致力于行业标杆管理，希望通过运行指标和运行控制方面的数据对比，规范和提高行业管理水平。“标杆管理是一个相互交流和沟通的过程。在标杆管理的过程中，我们认识到了各个管理团队在经营管理理念和方法上的差异，具有很大的借鉴意义。”除了外部标杆管理，首创还做了内部标杆管理，即通过基础项目公司之间的标杆管理，实现集团运营管控体系的标准化，提高核心竞争力。

建立独立的管理体系

吴富胜介绍说，桑德在操作系统的构建中也经历了几次迭代。“起初，它只是在运行，可以确保达到基本标准。后来，它逐渐变成了一个经营者的角色，不仅在设备操作和水质标准方面，而且在收入和支出以及整个产值的预算方面。”他表示，目前桑德要求所有项目公司逐步转变为“运营商”，将项目公司视为一个独立的管理系统，考虑项目资产的维护和增值，并要求这个独立的系统创造最大的效益。

“我们已经建立了绩效考核管理体系。我们有100%的运营评估体系。我们从人员管理、生产计划管理、污泥处置管理等方面对项目运行进行全面评估。该小组正在授权这些权力，以使每个项目公司形成一个真正的操作系统。这样，项目公司就有了提高管理效率的动力。每个项目管理能力的提高，累积起来就是企业品牌的提高

技术改造和成本控制

“政府使用的标准和引导行业的方式在短期内不会改变。作为一个企业，它需要在适应政府的同时找到自己的位置。例如，水价的调整肯定赶不上成本的增加。我们如何通过增加收入、减少支出和能源消耗来提高自身运营的竞争力？从精细化的角度来看，我们需要采用一些新技术和节能设备，甚至考虑寻找类似光伏的方法来降低各行业的能耗。”吴富胜说，为此，桑德在技术改造和成本控制方面做了一些尝试。例如，在北京的一个项目的招标改造中，顺义在不增加一寸土地的情况下，从一级乙级搬到了一级甲级。